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合理运用价格策略实现企业获利
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价格、产量和成本是决定利润的三个关键因素。其中,价格是最常用的控制因素。因为只要大家一起改变价格,用不着改变其他任何条件,人人都能从中获利。
  实际上,产量和成本比行业的价格更容易改变。改变行业价格的行为会导致价格水平潮水般地此起彼落。超过正常水平的定价必然会引发生产能力的扩张,直到把价格压下去为止。过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增加,直到价格提升起来。竞争会迫使价格下跌、趋近成本,或者导致成本上扬、接近价格。
  提高价格的最好结果,不外是其他厂商追随市场领导者,这样,价格水平就会有相当大的提高。然而,这反过来又为竞争者的新增生产能力提供了有利的条件。为了能充分利用新增的生产能力,这些竞争者必须要挤进市场。结果往往是表面上价格有所提高,但其背后却是实际价格的降低,这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提高价格暂时掩盖了价格领导者的利润萎缩情况,但总有一天,价格领导者会不得不做出保全市场份额的决策。同时,提高价格还助长了竞争者抢夺市场份额的行为,肯定了它们扩张生产能力的投资决策。
  短期看,其他竞争者也可能不追随市场领导者的价格导向。这样,市场领导者不仅要放弃提价行为,而且还会损失一部分市场份额。长期的后果则大相径庭。从长期看,市场份额的多寡取决于生产能力的大小,以及利用这些生产能力的充分性。生产能力是否得以维持或扩张,几乎总是取决于过去的利润,以及这些利润对未来利润预测的影响。
  长远看来,利润及利润预测是以预计的相对成本和营业比率为基础的。因此,某个产业短期的高价将会促进生产能力的扩张,并且为这些扩张的成功提供现金流量。
  如果在充足的生产能力基础上具备了最低的成本,那么随时把价格压低,低到足以使竞争者打消投资新增生产能力的念头,那就是有利的。当然,如果提价后仍能保住充足的生产能力,则另当别论。另外,一旦有实力就进行投资,增加自己的生产能力、维持价格优势也是有利的。要这样做,新增生产能力必须能以足够高的负荷系数运行,保证成本水平不会超过竞争者的平均成本。实际上,要在活跃的技术领域里保持价格优势,就必须不断扩张生产能力。同竞争者相比,要是你的固定成本较高,而可变成本较低的话,那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌,只要能产生较高的营运比率,就应该接受。只有在这样的条件下,你才能保住相对成本的优势。同理,你比没有现款损失的竞争对手更能承受较低的价格水平。新增产能设施往往就是这种情形。
  如果你是拥有最新设施的低成本生产商,那么只要是能让这些新设施充分发挥能力,价格水平就是合理的。不仅如此,这样的价格水平还是维持相对成本优势的先决条件。相对来说,更高的价格就会造成不利。相反,高成本生产商则会希望保持高价,或是设法争取一个较高的营运比率。
  若想诱使竞争对手接受改变相对成本的行动,竞争战略可以大派用场。拥有新的低成本设施的生产商必须诱使对手相信,自己有能力、也有决心无限制地压低价格,必要的话,还会把价格压到低于他们的成本,而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。事实上,他也确实有能力做到这一点。不过,要是不必通过压价就能充分利用新的生产能力,则可算是出类拔萃。
  对于拥有较高成本的生产设备但占有着市场的生产商,当务之急是要让对手相信高价对大家都有好处。这样,它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者,它会觉得很有必要让对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将得不偿失。如果它能诱使对手采用非价格竞争手段,那么这些对手就有可能增添额外的成本,而那些新的高效生产能力的内在优势就要到很长时间之后才能实现。
  从短期看,战略的真谛是,通过各种方式诱使对手接受较低的营运比率,这等于给对手放置了一道相对成本的障碍,于对手是有百弊而无一利。从长远看,战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。任何能拖延这一类投资决策的不确定因素、风险或竞争措施,都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。
    综上所述,可以得出以下结论:
  1.短期的提价将会加速新生产能力的引入,降低市场需求,从而减少行业的长期利润。
  2.相对来说,短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。
  3.降价对成本较低的生产商而言,在它充分运用生产能力之前,都是利多弊少。
  4.对于成本最低的生产商来说,上上之策是在尽量减小降价幅度的情况下,说服别人容许自己充分利用生产能力。为此,别人将在营运比率和利润上付出代价。
  5.高成本生产商的上上之策则是要令人相信,市场份额要经过很长的时间才会有所变动,因此保持一个实际可行的行业最高价对大家都有好处。
  然而,有时率先确立高价的往往是实力最强、成本最低的生产商,即便这些生产商自己还未达到最优的生产能力。我们可以把这种情形视为市场上高成本生产商的战略胜利。
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