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OEM企业的自主品牌之路
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浙江,杭州,G小镇。提起浙江,国人第一反应是,民营企业的摇篮;提起杭州,国人的第一反应是,美丽的俏江南;提起G小镇,业内人士知道,节能灯的第二大生产基地。这就是集群效应,这就是品牌效应,一个地域的品牌,代表着一方经济,也代表着有关企业的生存气候。
       很多消费者并不知道G小镇,但是,大家都知道杭州;很多消费者并不知道L照明电器公司,但是,大家都知道飞利浦;大家更不知道的事情是,L照明电器公司就是飞利浦在国内的最大的OEM供应商之一,也就是说,我们大家购买的飞利浦牌节能灯,很大一部分是由L照明电器公司生产的;最令人痛心的事情是,同样一支灯,贴上飞利浦的牌子,大家就会买,贴上L公司的牌子,就会很少有人问津。 
       本文的话题,不可否认,蕴含着本人的民族情结,但是,我更希望通过理性而客观的分析,能够给深处逆境、感同身受的企业,带来哪怕是一点一滴的启迪;能够给在困境中摸索前进、苦苦追寻的企业家,带来哪怕是一时一刻的神经放松。
        一、曾经的辉煌与艰辛
       1995年,中国光源之父蔡祖泉教授将节能灯技术带到了L照明电器有限公司,开始了第一支节能灯毛管的生产,自此,公司总经理周亮(化名)带领十七位股东,开始了漫长而又步步为营的发展历程。十几年间,公司从一个名不见经传的小厂,逐步发展成当地第一大节能灯生产企业,成为了世界两大照明电器巨头菲利浦和GE的定点供应商,2007年,实现销售收入5亿元人民币。
       L照明电器公司的发展是一段催人奋进的“民营企业创业史”,每一步都充满了艰辛和努力。公司的产品先是进行内销,后开始拓展国际市场,出口韩国、美国、中东、东南亚等多个国家和地区;公司的销售,先是由股东作为最早的业务人员,寻找业务,后来成立了的销售公司,专门进行业务拓展;在开拓国际市场过程中,公司先是与韩国公司建立了合资合作公司,走韩国的渠道,用韩国的品牌,后来淡化了这种合作,企业自己寻找渠道和客户。
       公司能够取得今天的成绩,一是市场机遇的造就,但最主要的是周亮的企业家素养和股东们在困难面前的不离不弃。中国的民营企业,一个创业的故事,就是一个英雄的佳话,就是一群企业成长的缩影。
       和中国大多数的加工制造企业一样,L照明电器公司是典型的劳动密集型企业。这类企业有很多共同点:
  • 产品量大利薄
  • 缺乏自主研发技术,技术附加值很低
  • 原料和人工成本所占比重很大

       作为一家外贸型的OEM企业,L照明电器公司还有以下三个特点:

  • 来样加工的订单式生产
  • 尚未建立自己的消费者品牌,没有品牌附加值
  • 产品销售主要依赖出口

        二、自主品牌是不二之选

       目前,世界上很多发达国家自己都已经不生产节能灯,而世界上很多欠发达国家,他们还没有使用上节能灯,所以,现阶段,中国是世界上最大的节能灯生产基地。其实,不只是节能灯行业,很多其他的行业也是这样的情况。所以,对于这类企业正确的描述应该是这样:在全球经济一体化进程中,伴随着全球产业转移,凭借丰富而低廉的劳动力,成为世界工厂的成员之一。他们赚取得的每一分利润,都是辛辛苦苦的血汗钱。
       既然产业在全球转移,它有转移进来的一天,也就有转移出去的一天,毕竟,我们不是最不发达的国家,越南和印度等国家是继中国之后的下一梯队。目前,我们似乎还不能预测转移出去的确切日期,但是,我们一定能够嗅到这种越来越浓烈的味道。人民币升值、出口退税下降、原料涨价、劳动力成本提高等一系列因素,改变了国内外的贸易环境,使企业的出口利润急剧减缩,珠三角很多鞋业加工小厂,相继出现倒闭,它们是这一轮强烈竞争的牺牲品。外贸接单、来料来样加工这种单一发展模式的弊端昭然若揭。
       我们相信,不是所有的企业都会转移出去,小企业首当其冲,大企业生存下去的可能性要大一些,但是,面临挑战最大的是具有一定生产规模、产业品牌和资金实力的中型企业,这些企业,存亡仿佛在一线之间,走对了走好了就能够走长久,走错了就可能会销声匿迹。
       面对困境,有的企业选择了放弃在东南沿海的生产,将工厂转移到人工成本相对低廉的西部地区,很显然,这只能是权宜之计,只能是延缓一个时间段,治标不治本。还有的企业,将工厂转移到了越南,这种步伐更大一些,但是也遇到了第一个吃螃蟹的尴尬,因为脱离了产业集群地区,原料、技术、熟练工、运输、跨地域管理都受到了较大的挑战。其实,上述的两种做法都是在继续加工企业的老路,它们试图在时间、地域之间切换,寻找利润空间,延长企业生命,而没有给企业筑就新的生命力。
       雁过留声,人过留名。一个生产制造企业,能够屹立百年不倒的内在灵魂是什么?我认为,核心的有三点:品牌、技术和管理。这是生产制造企业立命的金三角。技术和管理是品牌的内核,品牌是技术和管理实力在市场上的集中体现。然而,我国企业品牌实力还非常欠缺。没有品牌做龙头,就必然处在国际分工的低端,在国际竞争中只能赚取廉价的血汗钱。

  • 2006年,我国各类进出口企业中拥有自有商标的不到20%,全国自有品牌出口额在出口总额中的比重不足10%。
  • 2005年美国拥有世界品牌500强中的249个。而我国仅有海尔、联想、CCTV和长虹四个品牌入选。
  • 中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。

       品牌是有价值的,所谓品牌价值是一个品牌的货币价值,是品牌能够创造的全部收入的总和。那么,品牌真的能够带来价值,又能够带来多大的价值呢?
       2008年,明略行全球品牌价值百强榜品牌价值合计1.94万亿美元,比2007年增长21%。
       品牌价值中归结于品牌因素的部分,即品牌贡献值。2008年品牌贡献值最大的前10位品牌依次是:路易威登、宝时捷、爱马仕、古奇、卡地亚、Tide、香奈儿、劳力士、轩尼诗、阿玛尼。
       品牌贡献值是产品附加值的一种,产品附加值还包括技术附加值和服务附加值。产品附加值(Value Added)是附加价值的简称,是在产品的原有价值的基础上,通过生产过程中的有效劳动新创造的价值,即附加在产品原有价值上的新价值。
       消费者购买商品,实质是购买某项功能,购买洗衣机是购买代替体力劳动的功能,购买节能灯是购买节能照明的功能。技术创新是提升产品功能的主要驱动力,同时,技术也能够提升品牌的价值。2008年的百强榜中有28个品牌来自技术领域(包括移动运营商),其品牌价值合计增长1875亿美元,超过百强品牌价值增长额的一半以上。
       除了购买功能,消费者还需要便捷和保障。研究发现,那些专注服务的公司,利润往往比很少关注服务的公司,高出9%,在中国能够做好服务,是一件很不容易的系统工程,服务水平的高低,依靠的是企业的管理水平。很多销售人员是为了销售而做服务,事实上,是因为服务到位,感动了消费者,从而实现了销售。比如曾经,海尔空调在销售旺季的时候,可以从外地调来安装工程师,满足消费者急待装空调,解决酷暑的炎热。海尔的服务水平,大大地提升了海尔在消费者心目中的品牌地位。
      总之,生产制造企业建设自主品牌,是必由之路。
      对于生产制造企业,品牌建设过程可以分为OEM、ODM和OBM三个阶段,在这三个阶段,产品的附加值依次增加,利润空间依次增大。

      三、敢问路在何方:

      道路不是现成的,需要摸索;道路也不是唯一的,殊途同归。企业在探索过程中,一些路径逐渐清晰,尽管离成功还很远,至少不再迷茫。列举一二,希望有所启迪。

      自主品牌建设路径之一:

  路径一分析:目前,L照明电器公司采取的就是这种路径。
      优点:

  • 可以从较小的投入开始,边做边探索,风险相对较小,比较稳妥
  • 可能性较高,对于融资能力不是很强的中型企业比较适合

      缺点:

  • 品牌建设周期长,容易在瞬息万变的竞争中失去速度优势

      自主品牌建设路径之二:

路径二分析:目前,已经在央视打广告的某照明电器公司采取的就是这种路径。
      优点:

    1. 品牌建设周期短,以速度取胜
    2. 做成了,能够成为行业的前几强企业

      缺点:

  • 风险大,融资不成须另走其他路径;内部管理不到位,容易使已经形成的品牌形象打折或者消失

      这两种路径的选择考虑一下几个决策点:

  • 行业特点

      对于照明行业而言,支撑品牌的一定是系列化的产品,因为节能灯不像牛奶、饮料,单个消费者对节能灯的购买周期和购买数量有限,又小又窄的市场,无法支撑强大的品牌,所以,只有将产品系列化,扩大产品覆盖范围,才能支撑强大的品牌。那么,其他行业是什么情况呢?都需要具体分析。

  • 国内竞争对手的发展速度

      很多行业的先入优势都很明显。乳业,形成了伊利、蒙牛、三元、光明几大品牌之后,其他品牌的机会就少了很多。要成为行业领导者的企业,如果行业的排头兵正在快速成长,那么,最好选择路径二,因为这可能是最后的一搏,错过了,或许就没有机会了。

  • 自己的融资能力

融资能力强的企业优先选择路径二。

  • 自己的深度分销能力

深度分销能力强的企业优先选择路径一。

  • 自己的技术和管理水平

技术和管理水平高的企业优先选择路径二。

 

本文出处http://06348000.blog.163.com/blog/static/111848263201022634531255/

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